Artículo: Liderazgo Sobre Ruedas, Bean o Bond

Continuando con la serie de innovación y liderazgo (Ver: Liderando Elefantes Blancos) en este segundo artículo nos centraremos en las expectativas de las iniciativas de mejoramiento.

 

Dentro de la cultura occidental, cada cierto tiempo, el mundo del cine sorprende por algunos personajes en sus películas, éstos impactan por sus genialidades. Es así que aparecen personajes como míster Bond, que deslumbra por su sofisticación, sus automóviles, el alto impacto de sus hazañas, los riesgos que enfrenta y la manera glamorosa en que supera todos los obstáculos para darnos un final feliz, para sentir que el mundo está a salvo nuevamente. También hay personajes como míster Bean, que no nos deslumbra por sus hazañas, porque en general no hay riesgos, ni tampoco por el glamur que lo rodea. Mas bien, nos impacta por la manera en que enfrenta situaciones cotidianas, en las que, de alguna manera, sale airoso y nos hace sentir que el mundo resulta un poco mejor, aunque éste nunca estuvo en riesgo.

 

Dentro de las organizaciones  podríamos encontrar oportunidades de innovación  del tipo “Bond”, de alto impacto, alto riesgo, llenas de glamur y que requieren una alta inversión. También las hay del tipo Bean, son aquellas de medio y pequeño impacto, que resuelven situaciones cotidianas, en ellas casi no existe el glamur, en las que el beneficio, en muchas ocasiones, consiste simplemente en mantenerse en el negocio.

 

Dentro del contexto de competitividad actual, es necesario que las  organizaciones promuevan un ambiente de innovación y mejoramiento en sus procesos, para asegurar la competitividad y el crecimiento. Está comprobado que las organizaciones que no crecen dejan de existir, perdiendo competitividad y rentabilidad. Esto condiciona a todos los estamentos de la organización en la búsqueda de oportunidades de innovación, para que los procesos sean más eficientes. En este afán de mejoramiento, las personas crecen en aprendizaje, talento, compromiso, desarrollo personal, etcétera y, con ello, crece la propia organización y también sus clientes, socios o beneficiarios. 

 

Es por este afán de mejoramiento e innovación que la experiencia de fabricar y disfrutar de una coca cola en 1920 es distinta a la de 2017. La experiencia de conducir un vehículo en 1950 es distinta de hacerlo en 2017. Incluso, la experiencia de navegar por internet en 2017 es completamente distinta a la que se tenía en 1995, aquellos pocos afortunados que podían hacerlo utilizaban los buscadores Yahoo, Altavista u otro, sin embargo, la aparición de Google cambió todo. Lo anterior se debe al mejoramiento de cada uno de los procesos que hay detrás de estas actividades tan cotidianas. Estas mejoras de las experiencias impactan en las expectativas de satisfacción de los usuarios, clientes, beneficiarios, incluso en los empleados y accionistas de estas organizaciones. Aquellas organizaciones que no crecieron perdieron valor y algunas desaparecieron, ejemplos de esto hay muchos.

 

Todos los procesos operativos, administrativos, ejecutivos y hasta los culturales deben aportar valor a la organización, aquellos que no aportan valor lo destruyen, no existe ningún estamento, proceso o departamento en las organizaciones que sea neutro a la creación de valor, es decir, que su aporte a la creación de valor sea cero. Por lo tanto, o crea valor o lo destruye. Si lo destruye debe ser eliminado. Esto pone una espada de Damocles sobre todos los estamentos y procesos de la organización, en particular sobre los líderes, los que deben asegurar que crean valor, asegurando eficacia, eficiencia y adaptabilidad en la utilización de los recursos que disponen para mejorar los beneficios, ya sean estos económicos, sociales, culturales o de otra índole, debido a que las expectativas  de todos los estamentos van creciendo.

 

Una de las causas mas frecuentes de fallo del mejoramiento tiene que ver con las expectativas de los beneficios que se obtendrían de estas iniciativas. Es común que los promotores o líderes de las iniciativas deban comprometerse con algunos resultados en corto, mediano y largo plazo. Estos resultados deben ser cuantificados y evaluados en varias etapas de la implementación del proyecto, por lo tanto, deben ser evaluados tomando en consideración el contexto operacional en el que serán implementados. No es plausible extrapolar resultados de otras operaciones sin realizar un estudio del contexto operacional en el que se implementará la iniciativa.

 

Existe una práctica muy expandida en las organizaciones, que consiste en sobrevalorar los potenciales beneficios de las iniciativas de innovación y mejoramiento. Esto se hace con la idea que los estamentos, de toma de decisiones, se vean motivados a realizar las inversiones necesarias para la implementación de la iniciativa. La base de esta idea radica en que una iniciativa de bajo o mediano impacto, del tipo Bean, no tendrá oportunidad de ser aprobada. La práctica de sobrevaloración de los beneficios está muy arraigada en organizaciones que no tienen una cultura de la innovación. Entonces se debe “seducir” a quienes toman las decisiones de inversión con beneficios abultados e inversiones subestimadas. Lo anterior es un error que pone en riesgo la cultura de mejoramiento e innovación. Ante expectativas insatisfechas se corre el riesgo de frenar la promoción de la inversión en el mejoramiento de los procesos.

 

Culturalmente se tiende a pensar que cada iniciativa de innovación debe traer importantes beneficios a las organizaciones, es decir aquellas del tipo Bond, por ello las iniciativas Bean son despreciadas, junto con sus promotores. De esta manera las expectativas de beneficios asociados a la innovación crecen sin medida, inflados por supuestos aportes sustanciales y el resultado final es sólo frustración. Las expectativas de los beneficios deben estar contenidas dentro del contexto operacional de la organización.

 

Otro de los paradigmas es tratar de buscar iniciativas Bond con muy poca inversión (Quick Wins). Estas iniciativas son escasas en las organizaciones y en algunos casos inexistentes, en el caso que se encuentren, lo más probable es que se deba a sobreestimaciones de los beneficios o subestimaciones en los cálculos de las inversiones, aunque existe la probabilidad que las haya y si se da el caso, deben ser inmediatamente aprovechadas.

 

En varias ocasiones se hace la metáfora de las iniciativas de mejora con un árbol de manzanas. Lo primero que cosecharemos son las manzanas que están en el piso (poco esfuerzo alto impacto), luego las que están al alcance de la mano (mediano esfuerzo-mediano impacto), para dejar en última instancia aquellas en las que tendremos que recurrir a una escalera u otro dispositivo (alto esfuerzo-alto impacto). Se desechan inmediatamente aquellas iniciativas de alto esfuerzo y poco impacto.

 

Pero lo cierto es que la mayoría de las manzanas que están en el piso ya no pasarían por los filtros de calidad, se cayeron de maduras o están golpeadas, por lo tanto ya pasó su oportunidad. Lo mismo pasa con las iniciativas de mejoramiento, todas tienen su momento oportuno de implementación, si este momento pasa la iniciativa deja de ser rentable. Entonces debemos enfocarnos para tomar las manzanas que están en el árbol, al alcance de la mano. Acá es donde aparecen las grandes oportunidades y es probable que la sumatoria total de beneficios de varias iniciativas, del tipo Bean, sea mucho mayor que la que entrega una sola iniciativa del tipo Bond. Así tendremos muchas pequeñas iniciativas, mas versátiles y administrables, con expectativas controladas que una de mucha inversión y un beneficio dudoso.

 

Entonces, el foco debe estar en encontrar todas esas oportunidades de innovación del tipo Bean, promoverlas, mejorarlas, implementarlas y medir su resultado, con ello mejoramos la probabilidad de encontrar alguna del tipo Bond. En paralelo, se debe administrar las expectativas respecto de los beneficios, para evitar la frustración ante los fracasos relativos. Una organización que no busque y promueva iniciativas Bean tendrá escasas probabilidades de encontrar alguna Bond, entonces su proceso de innovación estará basado más en la genialidad de cualquiera de sus colaboradores, que a una cultura de la innovación. 

 

 

A lo largo de la historia de la humanidad hemos visto que el avance tecnológico ha estado en encontrar oportunidades del tipo Bean. La evolución desde la rueda a los viajes espaciales no se hizo en sólo un escalón. Las ruedas, a lo largo de los años, pasaron desde cilindros tallados en piedra a circunferencias de madera mucho más adaptables y eficientes, hasta llegar a la mezcla entre caucho, metal, aire y otros compuestos en la actualidad. En esta evolución las expectativas no han estado sólo en hacerlas mucho más eficientes, suaves y seguras, sino también en hacerlas más fáciles de fabricar y comercializar. Entre cada una de estas etapas de la rueda, hubo miles de innovaciones menores del tipo Bean, algunas acertadas, otras fracasadas y muy pocas del tipo Bond, entre estas se puede mencionar la utilización del caucho. Aún hoy las ruedas siguen un proceso de mejora y lo seguirán haciendo, hasta que se encuentre la manera de hacer que los medios de transporte leviten de manera masiva y la rueda deje de agregar valor.

 

Entonces la función de los líderes debe residir en fomentar una cultura de la innovación para el mejoramiento de procesos, fomentando y promoviendo iniciativas,  que podrían ser del tipo Bond, pero considerando que las mayores oportunidades están en las del tipo Bean. Es aquí donde se debe focalizar el esfuerzo. También debe administrar las expectativas de sus beneficios, evaluar sus resultados, canalizar las frustraciones, en caso que las expectativas no sean satisfechas. Para que todas las ruedas puedan girar de mejor manera en las organizaciones. Así el resultado final será un liderazgo sobre ruedas y Bean triunfará sobre Bond.